— Дэвид, расскажите, почему стратегическое планирование так важно для культурной и креативной индустрий? Не секрет, что порой люди из этих сфер не считают стратегию чем-то необходимым. Они думают «Зачем нам это, если мы – небольшая культурная институция?»

— Мой опыт работы в культурном секторе свидетельствует, что большинство людей из культурной и креативной сферы увлечены творчеством и искусством, но у них отсутствует понимание бизнес-процессов. Они недоверчиво относятся к бизнесу, считая, что бизнес и искусство находятся по разные стороны баррикад, или что изучение бизнес-инструментов негативным образом скажется на их культурной миссии. Я понимаю эти опасения, но они мешают культурным институциям добиваться результатов. Отвергая изучение бизнес-технологий вовсе, можно «вместе с водой выплеснуть и ребенка».

Поэтому я стараюсь помочь людям из сферы культурных индустрий начать использовать бизнес-инструменты, которые бы соответствовали их ценностям и задачам. Не просто копировать их, а адаптировать под свои цели и задачи. Мы хотим, чтобы культурные организации добивались большего успеха и имели более долгосрочное влияние, именно поэтому так важно сформулировать свою миссию, свои цели и видение успеха.

Стратегическое планирование – это четкое осознание своих целей. Своих целей, а не целей других предпринимателей или государства. Вы должны четко понимать их, иначе никто не сможет вам помочь. Как-то в интервью у меня спросили: «Представь, что есть некий парень, который безумно любит музыку, и хочет заниматься ею ради удовольствия, а о коммерческой стороне вопроса думать ему не интересно». Я ответил: «Я хочу, чтобы он занимался ею ради удовольствия, и делал это еще долгие годы. Но есть риск, что через три месяца он просто обанкротится». Если мы хотим реализовать свою культурную миссию и получать удовольствие от работы еще долгие годы, нам необходимы методики, которые помогут этого добиться.

Имея культурный бэкграунд, я решил пойти учиться на факультет бизнеса в Брэдфордский университет в качестве «разведчика» от культуры, чтобы понять  действия бизнесменов, перенять их инструменты, и адаптировать их для культурной сферы.

Мы стоим у руля. Именно мы решаем, как и какие инструменты использовать. Молоток можно использовать как орудие для убийства или для строительства убежища. Мы не можем винить молоток в совершении преступления, как и не можем винить стратегию, финансы и маркетинг во всех грехах. Но мы можем использовать эти инструменты, чтобы достичь наших целей.

— То есть, люди из культурной сферы должны понять, что стратегия – это своего рода  дорожная карта, а не просто клочок бумаги с какими-то метафорическими фразами, верно?

– Абсолютно верно. Не стоит пугаться терминов. В своей книге я привожу в пример по этому поводу, когда общественный проект для писателей The Windows Project из Ливерпуля обратился ко мне за помощью. Я предложил им начать с составления бизнес-плана. Они ответили: «Нам не нужен бизнес-план. Мы не хотим иметь дело с бизнесом, это зло».

Тогда я сказал: «Ок. Могу ли я предложить вам “план развития”?» «О, да. Это именно то, что нужно». В итоге этот план помог им стать успешнее, хотя они и называли его «планом развития», а не «бизнес-планом». Честно говоря, мне абсолютно все равно, как они его называют, главное результат. Ничего страшного, если те, кого я консультирую, догадаются, что свои идеи я черпаю из бизнес-среды. Уверен, что коммерческие организации не побоялись бы перенять у нас наши методики для достижения своих целей. Так почему нам не сделать того же?

— С чего культурным институциям стоит начинать свое планирование?

— Во-первых, необходимо четко определить свои цели и концепцию развития. Например, они могут сказать «Мы хотим развивать театральное искусство в Киеве». Прекрасно. Но важно формулировать свои задачи четко и объективно. Поэтому сначала я задаю человеку или организации вопрос «Вы хотите добиться успеха?». Они говорят «Что за глупый вопрос, конечно, хотим!»

Затем я спрашиваю «А что именно вы имеете в виду под словом “успех”?» Это уже куда сложнее. Потому что, если я приду в культурную организацию и начну спрашивать каждого сотрудника по отдельности о его определении успеха, то один скажет «мы хотим добиться международного признания», другой – «мы хотим заниматься постановкой танцев» ит.д. Зачастую даже у членов одной команды нет общего видения. Необходимо иметь четкое представление о будущем и единое видение успеха. Все должны сойтись во взглядах. Если это удалось, полдела уже сделано.

Дальше нужно спросить себя «Что мы имеем на сегодняшний день?». Отправляясь в путь, необходимо знать конечную цель и отправную точку. Поэтому важен объективный анализ преимуществ и недостатков. У вас может быть мало денег, но много энтузиазма, могут быть хорошие международные связи, но не быть интеллектуальной собственности.

— Это классический SWOT-анализ…

— Совершенно верно. В результате получится SWOT-анализ. Итак, мы должны проанализировать свое сегодняшнее состояние и положение относительно наших конкурентов. Возможно, их лучше называть не «конкурентами», поскольку они – наши друзья и коллеги. Но в реальности они нацелены на те же рынки, на то же финансирование, что и мы. Мы должны четко осознавать, что мы можем предложить, чего не могут они.

Важно также проанализировать  внешнюю среду, чтобы понять, какие есть  возможности и угрозы. Люди говорят: «Конечно мы все это делаем». Поэтому я разработал метод, который называется метод ICEDRIPS,  позволяющий провести системный анализ. После этого я обычно слышу: «Вот же возможность, о которой мы и не подозревали! Нам стоит начать проводить вебинары или заняться онлайн-коммерцией».

На этом этапе также важно спросить себя  «Что мы делаем особенно хорошо в сравнении с конкурентами?» Если организация хорошо делает что-то, но остальные делают это лучше, то вы проигрываете.  Например, люди говорят «Мы занимаемся производством документальных фильмов, но не уверены, что сильны в этом». Я спрашиваю «А остальные организации?». «О, у них дела обстоят еще хуже…». То есть, относительно остальных у нас есть конкурентное преимущество – и тогда картина переворачивается с ног на голову.

Также здесь полезна концепция стратегического маркетинга. Обычно под маркетингом понимают рекламу и продвижение товаров и услуг, но стратегический маркетинг – это о том, чтобы увидеть полную картину. Это позволяет нам принимать важные стратегические решения, например, на каком рынке стоит концентрироваться, а на какие пока замахиваться не стоит.

Следующий важный вопрос: «Кто наша главная аудитория? Кому нужен наш продукт?» Подумайте, кому стоит продавать ваш продукт. Кто действительно в нем нуждается? Таким образом, связь между конкурентными преимуществами и стратегическим проактивным маркетингом заключается в выборе наиболее подходящих рынков.  Такой подход  дает нам «бизнес-формулу»,  несколько ключевых элементов, которые идеально сочетаются между собой и слаженно работают. Используя формулу, можно определить все последующие шаги, которые приведут нас из нашей отправной точки к цели. И дальше уже можно подумать о конкретных шагах: «так, пора поговорить с представителями власти» или «нам нужно привлечь средства».

— Это уже тактика.

— Совершенно верно. Это уже вопрос тактики. И дальше уже становится проще, так как мы определились с маршрутом, с целью, выяснили свое текущее положение, отправную точку, выбрали путь и вывели для себя формулу. И дальше работать уже достаточно легко.

Люди соглашаются «Это же очевидно!» Конечно, все становится ясно, когда объяснишь. Но одно дело понимать это умом, но когда наступает черед действий, становится сложнее. Как я уже говорил,  стратегия в том числе подразумевают и то, чего не стоит делать.

—То есть, стратегию нужно выбирать из всех возможных вариантов?

— Совершенно верно: необходимо понять возможные варианты, выбрать один или два лучших, и всю свою энергию направлять на них. Трудность в том, что люди говорят «Да, нам надо сконцентрироваться на этих направлениях… но мы определенно будем поддерживать и другие двадцать два направления нашей работы».

Но если вы будете концентрироваться на двадцати двух направлениях, можно считать, что вы ни на одном не сконцентрированы. Решить, каких двух-трех стратегических целей стоит достигать, непросто, но сложнее отказаться от остальных направлений, даже если рационально люди понимают, что это необходимо.

Скажем, мы обсудили стратегию и конкурентные преимущества, отсортировали их в порядке приоритетности. Затем я беру карандаш и под третьим пунктом провожу линию. И отбрасываю все, что ниже. У них шок: «Что?!!! Мы не должны заниматься этими направлениями?» Я спрашиваю: «Вы хотите заниматься тремя важными направлениями, которые наиболее четко соответствуют вашей миссии? Вы сможете достичь целей, только если направите свою энергию на них. Каждая минута, каждый фунт, потраченный на цель №17 – это ущерб для достижения вашей цели № 1. Решать вам».

Тут нужен очень высокий уровень самодисциплины. Однажды, читая книгу, я наткнулся на цитату китайца Тимоти Чана, который  занимал второе место в списке самых богатых людей Китая. Он говорил, что восхищается Биллом Гейтсом, основателем Microsoft, потому что с его возможностями он мог бы заняться чем угодно – авиаперевозками, производством, а он все деньги направил на разработку программного обеспечения. Нужна неимоверная самодисциплина, чтобы направить все свои усилия, как лазерный луч, на одну цель. Такой подход всегда венчается успехом. Но большинство из нас не имеют такой сосредоточенности, и культурный сектор не исключение.

— Как не допустить, чтобы разработанная стратегия так и осталась на бумаге, как сохранить сфокусированность? Возможно, есть какие-то инструменты для этого?

— Есть. И я рассказываю о них в своей книге «Футболки и костюмы», во второй главе «Фильтр реализуемости идеи» (The Feasibility Filter). На самом деле, эту идею я позаимствовал у американской компании General Electric. В свое время у президента этой компании была проблема – ежедневно к нему приходили сотрудники компании, каждый с новой идеей «А давайте начнем производить газонокосилки, моторные лодки, электрокары, а давайте производить дрели, пылесосы…».

В жизни это работает так же. Вы можете хотеть изучать языки, путешествовать по миру, делать карьеру, но увы, жизнь не вечна. Главный вопрос в том, чего вам хотелось бы достичь больше всего и почему?

General Electric создали некий фильтр, который назвали «Основные идеи General Electric». Было решено, что босс будет принимать абсолютно все идеи, но к каждой будет применяться этот новый фильтр. Все идеи оценивались по двум критериям:  «Что приносит наибольшую прибыль?»  и «Что могло бы вывести нас на лидирующие позиции на рынке?» Они не хотели заниматься тем, что не способствовало бы их мировому первенству. Они размышляли так: «Газонокосилки? Ок, но сможем ли мы занять господствующее положение на рынке? Нет. Потому что там уже работает Humber». Такой подход дает возможность людям понять, почему они занимаются только этой деятельностью, быть сосредоточенными на одних и тех же идеях и сохранять сосредоточенность. Но мир меняется, и любое направление может утратить свою актуальность, а на горизонте появится новое. Поэтому мы постоянно реорганизуем свою деятельность, но при этом всегда работаем только с двумя-тремя приоритетными направлениями.

Можно добиться всего, но не всего сразу. Приходится делать выбор. Если вы захотите стать чемпионом мира по лыжам, то вам придется отказаться от танцев и изучения языков. Никому не нравится слышать эти слова, потому что люди хотят простых решений.

— Этот инструмент может использовать любое предприятие, даже небольшая культурная организация?

– Конечно. Это хороший способ, позволяющий сосредоточиться на нужном направлении. Для General Electrics это была деятельность, приносящая прибыль, поскольку это бизнес-предприятие. Даже если для нас главное – это культурное воздействие и просвещение людей, этот инструмент все равно работает.

— Какие распространенные ошибки совершают люди в стратегическом планировании? И какие инструменты могут помочь избежать их?

– Ошибка номер один заключается в том, что люди вообще не используют стратегическое планирование в своей деятельности. Еще одна ошибка в том, что люди следуют за толпой. Они мыслят так: «Все танцевальные студии так делают, поэтому нам тоже надо так делать». Так вы не сможете определить свои козыри. Быть частью толпы удобно, но иногда наша несхожесть с другими может стать нашим преимуществом. Лучше рассуждать так: «Все танцевальные студии делают так, что мы можем сделать, чего они не делают? Например, начать преподавать такой-то вид танцев». Изучение своих отличительных черт – не всегда комфортно с эмоциональной точки зрения, но рационально со стратегической.

И третья ошибка в том, что люди пытаются одновременно заниматься всем сразу, и боятся отказываться от чего-то, даже если в  глазах потребителя выглядят как «a jack of all trades and the master of none» – охотник, который догоняет двух зайцев, и не может поймать ни одного. Представьте, что вы вызвали электрика починить электропроводку. Приходит человек и говорит: «Здравствуйте, я электрик». И продолжает: «Кстати, еще я выполняю кровельные работы, и слесарные, и плитку кладу…» Сразу возникают подозрения «Хм, скорее всего, вы не специалист по электрике. Поэтому, спасибо, до свидания».

Мы не должны игнорировать то, как нас воспринимает рынок. То, что вы являетесь специалистом в  17 различных направлениях, может быть чистой правдой, но рынок может не поверить в это. Поэтому мы должны быть понятны рынку, будучи экспертом в одной области. Десять назад у меня был  сайт –  сайт Дэвида Пэрриша, эксперта по международному менеджменту в сфере креативных индустрий, гуманитарных наук, благотворительности, отельному бизнесу и т.д. и т.п.  Я хотел заниматься всеми направлениями.

Но потом я посмотрел на свою деятельность глазами потребителя, и решил использовать свои же методы. Я задал себе вопрос: «В каком из всех этих направлений я мог бы добиться лучших результатов и превзойти своих конкурентов?» Я мог бы стать экспертом в отельном бизнесе, но в этой сфере есть сотни других экспертов лучше меня. А в сфере креативных индустрий я могу быть «большой рыбой в маленьком пруду».

Я создал новый сайт. На старом было представлено тринадцать разных направлений. На новом же лишь одно: креативные индустрии. В один прекрасный день я нажал на кнопку и удалил старый сайт навсегда. Эмоционально это было очень тяжело. Люди говорили, что я поступил глупо, и теперь я останусь без работы… И знаете, мы должны принять это. Мы не роботы, кроме интеллекта, у нас есть эмоции. Принимать некоторые решения страшно, не правда ли? Конечно, но это все равно надо делать. Но, приняв верное решение, уже не так страшно нажимать на кнопку и «сжигать мосты».  

— По вашему мнению, как понимание культуры как концепта изменилось за последние годы? Каковы основные глобальные тренды в культурной и креативной сферах и как эти сферы будут выглядеть в ближайшем будущем? Предстоит ли им пройти через какие-то фундаментальные изменения?

— Я думаю, что слово «культура» означает разные вещи для разных людей, и в разных странах смысл, вкладываемый в это понятие, может достаточно сильно различаться. Но в целом, я считаю, что слово, ранее связаное с более «высокой культурой», как-то классическая литература, опера, балет, изобразительное искусство. Современное же понимание культуры и смысл этого понятия охватывает также и «массовую культуру», в том числе, например,  и рок-музыку, кино, фотографию, граффити и многое другое. Думаю, что этот «сдвиг» в большей степени произошел в США и странах Западной Европы. В России и других постсоветских обществах он пока ощущается в меньшей степени.

— Что странам необходимо для эффективного развития их культуры? Существует ли некий универсальный рецепт или перечень необходимых требований для этого?

— Ответ на этот вопрос зависит от того, что вы вкладываете в определение понятия «культура» в каждой отдельно взятой стране. Тем не менее, я уверен, что слово «культура» относится сегодня к все более и более широкому представлению о культурной сфере, включая популярную культуры, а не исключительно область «высокой культуры». В этом контексте я бы сказал, что более широкий доступ всего населения к культуре является наиболее важным фактором. Это включает в себя не только пассивное потребление культуры, но и возможность быть вовлеченным и непосредственно участвовать в создании культуры. Это, конечно, маловероятно в опере, балете и подобных видах искусства, но с другой стороны, с помощью новых технологий, все больше и больше людей имеют доступ к фотографии, видеосъемке, написанию и изданию текстов, музыке и т.д. Это происходит потому, что мобильные телефоны и интернет позволяют все большему и большему количеству людей быть не только потребителями, но и создателями культуры.

— Культуру и бизнес часто противопоставляют друг другу. По-вашему, может ли культура быть бизнесом? Какое место культура может занять в экономике любой страны?

— Конечно, может! Культура и бизнес не должны быть взаимоисключающими понятиями. Более того, культура и бизнес могут гармонично работать вместе. Именно эта идея и лежит в основе моей книги «Футболки и костюмы».

Например, Уильям Шекспир был не только поэтом и драматургом, но также и бизнесменом. Популярная культура – это очень во многом о бизнесе. Как пример можно привести Голливуд, индустрию рок-музыки или книгоиздания и так далее. Культура и креативные индустрии могут иметь очень большое влияние на экономику страны. Например, в Великобритании их доля составляет около 8% от ВВП.

— На ваш взгляд, что может сделать Украину уникальной среди других стран Европы? Как мы должны использовать свой потенциал?

— Каждая страна должна развивать свою культуру и свою экономику по-своему, развивать собственные таланты, традиции, культуру и инфраструктуру. Зачастую именно то, что отличает страну от ее соседей, дает ей конкурентные преимущества. Это всегда работает подобным образом в экономике, но это в равной степени относится и к культуре. Поэтому Украина должна определить свои сильные стороны по сравнению с другими европейскими странами и использовать эти активы, чтобы двигаться вперед.

— Как вам кажется, в какой именно помощи и поддержке больше всего нуждаются украинские институции из культурной и креативной сферы?

— Думаю, культурный и творческий сектор нуждается в том, чтобы им объяснили, как объединить сферу их деятельности с предпринимательством. Они должны знакомиться с бизнес-методами, которые они могут использовать и адаптировать их к своим собственным ценностям и целям. Например, я был в Украине, Белоруссии, Грузии и Азербайджане с семинарами по вопросам стратегического планирования для культурных и творческих лидеров. Ведь методы, используемые коммерческими организациями, могут быть с пользой адаптированы к потребностям культурного сектора.

— Украинская культура уже давно существует в некоторой оппозиции к чиновникам, без какого-либо открытого диалога и реальной поддержки. Каков оптимальный способ для создания продуктивного диалога между культурой и официальными лицами, неправительственными организациями и гражданским обществом?

— Борьба между так называемыми подходами к культуре «сверху вниз» и «снизу вверх» будет всегда. В прошлом государственный подход «сверху вниз» был более сильным. В последние годы в Украине, подход «снизу вверх» со стороны людей стал намного сильнее, чем прежде. Продуктивный диалог продолжится в виде переговорного процесса или даже в какой-то степени борьбы за власть.

С другой стороны, аспекты культуры, которые не нуждаются в государственной спонсорской поддержке, а также те аспекты, которые не могут контролироваться правительствами, будут развиваться быстро ввиду отсутствия необходимости в переговорах. Так что в этих областях культуры прогресс будет происходить намного быстрее.

«Culture matters» – совместная инициатива Platfor.ma и Проекта ЕС-Восточного партнерства «Культура и креативность».