1. ხედვა ან სტრატეგიული ხედვა აყალიბებს შემოქმედებითი ბიზნესის ან კულტურის საწარმოს სამომავლო მისწრაფებებს. ეს ხედვა (ან „სტრატეგიული ხედვა“) არის „ოცნება“ მომავალზე, სიტყვებით დახატული სურათი, რომლის მიზანია, შთაგონებით აანთოს ადამიანები და ამისათვის მიმართავს როგორც მათ გულებს, ასევე გონებასაც.

2. საზიარო ხედვა. მნიშვნელოვანია, რომ ხედვას ორგანიზაციის ყველა წევრი იზიარებდეს. ეს განსაკუთრებით შეეხება უმაღლეს მენეჯმენტს, რომლის წევრებსაც შეიძლება სრულიად განსხვავებული და ერთმანეთის შემავსებელი უნარები ჰქონდეთ, მაგრამ ორგანიზაციის საქმიანობის მათეული ხედვა ერთნაირი უნდა იყოს.

3. ლიდერობა და ხედვა. ლიდერის ერთ-ერთი მთავარი როლი გახლავთ ხედვის მკაფიოდ ჩამოყალიბება და გადმოცემა და საწარმოში ყველა თანამშრომლის შთაგონება, იმუშაონ ხედვის სისრულეში მოსაყვანად.

4. წარმატება. ყველა ადამიანს და ორგანიზაციას აქვს წარმატების მიღწევის სურვილი, მაგრამ „წარმატება“ შეიძლება მრავალგვარად იყოს განსაზღვრული; ამიტომ უაღრესად მნიშვნელოვანია, საწარმოში მკაფიოდ იყოს განსაზღვრული „წარმატება“ მათი უნიკალური თვალთახედვით.

5. შიდა ანალიზი. ეს გახლავთ საწარმოსი, მისი ახლანდელი ყოფის ობიექტური შეფასება – „რეალობის შემოწმება“.

6. პრაიმფაქტორების სია. ეს სია გვეხმარება, ვაწარმოოთ სისტემატური შიდა ანალიზი საწარმოს ცხრა ფაქტორზე დაკვირვებით. ეს ფაქტორებია: ხალხი; რეპუტაცია; ინტელექტუალური საკუთრება; საბაზრო ინფორმაცია; ეთოსი; ფინანსები; სისხარტე; თანამშრომლები; ტალანტური ადამიანები.

7. ძლიერი და სუსტი მხარეები. შიდა ანალიზის შედეგად გამოიკვეთება ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები. ამ მხარეთა შეფასება კიდევ უფრო სასარგებლოა კონკურენტებთან დამოკიდებულებაში – იხ. „კონკურენტული უპირატესობები“.

8. მახასიათებლები – ძლიერი და სუსტი მხარეების ნაცვლად. როდესაც ვატარებთ შიდა ანალიზს, შეიძლება უფრო სასარგებლო აღმოჩნდეს, უბრალოდ გამოვყოთ „ფაქტები“ ან „მახასიათებლები“, ვიდრე დაუყოვნებლივ გადავწყვიტოთ, ორგანიზაციის სხვადასხვა ელემენტი მისი „სიძლიერეა“ თუ „სისუსტე“; რადგანაც მახასიათებელი (მაგ. „საერთაშორისო“, „მცირე“, ძლიერი ფინანსები“) შეიძლება ერთ კონტექსტში ძლიერი მხარე იყოს, მაგრამ სხვა კონტექსტში სისუსტე აღმოჩნდეს. ჩვენი მიზანია, ვიპოვოთ ისეთი ბაზარი და სიტუაციები, რომელშიც ორგანიზაციის მახასიათებლები მისი ძლიერი მხარე აღმოჩნდება.

9. გარე ანალიზი. ეს არის იმ ცვლადი სამყაროს ობიექტური და ყოველმხრივი ანალიზი, რომელშიც ორგანიზაციას უწევს მუშაობა. გარე პირობები მოიცავს ისეთ ძალებს და ცვლილებებს, რის გაკონტროლებაც ორგანიზაციას არ შეუძლია.

10. PEST ანალიზი. ეს აკრონიმი გულისხმობს, რომ გარე ანალიზის ჩატარებისას ოთხი მიმართულებით ვიცქირებით. უნდა შეფასდეს პოლიტიკური, ეკონომიკური, სოციალური და ტექნოლოგიური ტენდენციები.

11. ICEDRIPS ანალიზი. ეს ანალიზი საგანგებოდ შემოქმედებითი და კულტურის საწარმოებისთვისაა შედგენილი და PEST ანალიზზე უფრო ყოვლისმომცველია. იგი გულისხმობს, რომ გარე ანალიზისას რვა მიმართულებას ვაკვირდებით. უნდა შეფასდეს ინოვაცია, კონკურენტები, ეკონომიკა. დემოგრაფია, რეგულაციები, ინფრასტრუქტურა, პარტნიორები და სოციალური ტენდენციები.

12. შესაძლებლობები და საფრთხეები. გარე ანალიზი, რომელიც PEST-ს ან ICEDRIPS-ს იყენებს, გამოავლენს გარე პირობებში არსებულ კონკრეტულ შესაძლებლობებს და საფრთხეებს, რომლებიც რელებვანტურია ყოველი ცალკეული ორგანიზაციისთვის.

13. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ანალიზი. ეს არის ორგანიზაციის შიდა ძლიერი და სუსტი მხარეების და გარე შესაძლებლობების და საფრთხეების შეფასება, რომელიც მიღებულია შიდა ანალიზით და გარე ანალიზით.

14. სტრატეგიის დაგეგმვა ყურადღებას მიმართავს საწარმოს შიდა ძლიერი მხარის და გარე შესაძლებლობების შეთავსებაზე.

15. კონკურენტული უპირატესობა. სიძლიერე, სისუსტე, შესაძლებლობები და საფრთხეები შეფასებული უნდა იქნეს კონკურენტების კონტექსტში. თუ საწარმო ძლიერია რაღაც კონკრეტული მახასიათებლით, მაგრამ მისი მეტოქეები კიდევ უფრო ძლიერები არიან, ეს შედარებითი სისუსტეა. ასევე, სისუსტე შეიძლება შედარებით სიძლიერედ იქცეს, თუ მეტოქეები კიდევ უფრო სუსტები აღმოჩნდებიან. ასევე შეიძლება შეფასდეს შესაძლებლობები და საფრთხეები. ამგვარად, ჩვენ უნდა შევაფასოთ შედარებითი სიძლიერე, შედარებითი სისუსტე, შედარებითი შესაძლებლობები და შედარებითი საფრთხეები.

16. სტრატეგიული მარკეტინგი. ოპერაციული მარკეტინგისგან (ან მარკეტინგული კომუნიკაციებისგან) განსხვავებით, სტრატეგიული მარკეტინგი თავდაპირველად აკვირდება საწარმოს გარშემო არსებილი ბაზრების უფრო ზოგად სურათს აკვირდება. ამის შედეგად სტრატეგიული მარკეტინგი, ორგანიზაციის მისიასა და კონკურენტულ უპირატესობაზე დაყრდნობით, იღებს გადაწყვეტილებას, თუ რომელ ბაზარს უნდა ემსახუროს და რომელს განზრახ ერიდოს.

17. ბიზნესსტრატეგია. ეს არის საწარმოსთვის ყოველმხრივი გეგმა, თუ როგორ უნდა მოხვდეს თავისი ახლანდელი პოზიციიდან იმ პოზიციაზე, სადაც უნდა, რომ იყოს – ანუ მისი ხედვა. მან უნდა გამოიყენოს SWOT ანალიზის ინფორმაცია და უნდა გაითვალისწინოს თავისი კონკურენტული უპირატესობა და სტრატეგიული მარკეტინგის გადაწყვეტილებები.

18. ჩართულობა. იდეალურ შემთხვევაში, საწარმოში ამა თუ იმ გზით ყველა უნდა იყოს ჩართული სტრატეგიულ დაგეგმვაში. ამგვარად ყველა შეიტანს თავის წვლილს და ექნება სტრატეგიული გეგმის „მესაკუთრეობის“ განცდა.

19. ბიზნესფორმულა შეეხება საწარმოს ფუნდამენტურ ბიზნესმოდელს – როგორ უნდა მოხდეს მისი ხედვის სისრულეში მოყვანა კონკურენტულ გარემოში, მისი კონკურენტული უპირატესობის გამოყენებით და სტრატეგიული მარკეტინგის დახმარებით კონკრეტული ბაზრების არჩევის (ან მორიდების) გზით. მას მერე, რაც რეალისტური ბიზნესფორმულა შეიქმნება, ის შეიძლება გაიშალოს და სრულ ბიზნესგეგმად იქცეს.

20. ბიზნესგეგმა ან განვითარების გეგმა არის სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი, რომელიც საწარმოს ბიზნესფორმულას ეყრდნობა. ბიზნესგეგმა – ეს დოკუმენტია, რომელშიც დეტალურად არის გაწერილი, ზუსტად რას მოიმოქმედებს საწარმო თავისი მიზნების მისაღწევად და საკუთარი ხედვის სისრულეში მოსაყვანად.