content
Лекция 6. Команда
Слаженная команда – важный фактор успеха любого проекта. Одновременно, команда – это один из самых сложных компонентов для любого проектного менеджера.

Формируя команду, стоит обращать внимание не только на компетенцию человека, его профессиональный опыт и навыки, но и на характер, ценности и стремления. Чтобы команда сработалась и была максимально эффективной, она должна состоять из людей, которые имеют схожие принципы и разделяют одинаковую корпоративную культуру.

Сегодня существуют различные подходы к организации команды: от традиционного, где каждый человек имеет свою зону ответственности, до бирюзового и agile-подхода, когда люди работают в первую очередь как команда, а не отдельные специалисты, и не всегда имеют заранее четко сформулированные должностные обязанности.

Примеры:

EdEra – это украинская студия онлайн-образования и интерактивная платформа для онлайн-обучения. EdEra – пример так называемой бирюзовой организации, где вместо менеджеров – коучинг и самоуправление, а вместо КРИ – цели и ценности. В своей работе они придерживаются agile-подхода.

  • Гибкость. Обязанности базируются на собственной инициативе и на желании научиться новому. То есть у каждого есть роль, но она может быть комбинированной. В EdEra есть менеджеры, однако их воспринимают не как иерархически высших лиц, а, скорее, как связующий мостик.
  • Обсуждения. Проекты обсуждают или всей командой, или в узком кругу, в зависимости от того, в чем нуждается проект. Отдельно проводят встречи для менеджеров, где на повестке дня стоит работа команды и проектная нагрузка.
  • Индивидуальность. Каждый новый член команды пишет небольшой текст о себе и своем стиле работы, а затем представляет его. Таким образом удается наладить коммуникацию.
  • Командные собеседования. На собеседование с новыми членами команды приходят те, с кем они будут работать позже в проекте. Важно, чтобы решение о принятии на работу принимал не босс, а вся команда.
  • Собственная эффективность. Каждый член команды отчитывается в daily mail о проделанной работе, еженедельно оценивает свою работу и учебу, а в конце каждого месяца анализирует свой вклад. Это влияет на заработную плату.
  • Team building. Съемки, обсуждения новых проектов, решение текущих проблем – элементы укрепления команды. EdEra проводит регулярные встречи команды, организует лекции и презентации, различные события.

Koktebel Jazz Festival – ежегодный фестиваль джазовой музыки – в своей работе придерживается так называемого «гибридного подхода».

  • Подготовка. Во время подготовки к фестивалю преобладает agile-подход: все вовлечены в события работают в той сфере, в которой компетентны. Например, куратор одной из четырех сцен должен иметь навыки человека, который разбирается в современной музыке, а также знает особенности работы с музыкальными проектами (технические и бытовые райдеры, тайминги музыкантов и т. д.).
  • Обсуждения. Согласование проекта происходит с каждым из инициаторов подпроекта, а потом уже имеет место обсуждение в команде, если проект признан перспективным с точки зрения возможности его реализации.
  • Фестиваль. Во время самого фестиваля работает, скорее, иерархическая система с четким разделением конкретных задач для каждого из членов команды, включая все волонтерами, то есть applied project management.
  • Волонтеры. Большую часть работы выполняют волонтеры, опыт сотрудничества с которыми насчитывает 13 лет. Koktebel Jazz Festival миксует новых волонтеров (до 60%) с теми, кто уже участвовал в проекте: это позволяет увеличить привлечение новоприбывших в проект со старта.

По какому бы принципу вы не строили команду и не организовывали ее работу, она, скорее всего, пройдет через несколько классических этапов:

  • формирование (Forming);

  • буря (Storming);

  • нормализация (Norming);

  • слаженность (Performing).

Первый этап – формирование команды. Вместе начинают работать люди, часто не знакомые друг с другом ранее. У каждого из них есть свой опыт, ценности, принципы, подходы, характер, внутренние установки.

На втором этапе начинается «буря», команду штормит. Между личностными качествами, которые я озвучила, находятся противоречия. Опыты и подходы разнятся, что комфортно и привычно для одного, выходит за грани нормы для другого. Так рождаются конфликты.

С течением времени члены команды учатся взаимодействовать друг с другом, принимают другие точки зрения, находят общий язык. Так они переходят на этап нормализации и наконец начинают срабатываться.

И только после этого команда переходит на стадию слаженности, сработанности, высокой эффективности. Здесь команда уже становится единым организмом, и это отражается на ее результатах.

К слову, на разных этапах у команды будет разная эффективность. Конечно же, она упадет на стадии бури и снова начнет расти при нормализации.

Лидеру команды важно знать, что все эти этапы – норма, и через них проходят практически все.

Чем удачнее вы изначально подобрали людей (по схожим ценностям, например), тем менее заметной и болезненной будет буря. 

Кстати, именно для скорейшего прохождения через этап «шторминга» менеджеры используют тимбилдинги и неформальное совместное времяпровождение. Процессы игры и общения на нейтральной территории позволяют научиться договариваться, начать понимать друг друга, вскрывают конфликты в нерабочей атмосфере и там же их разрешают, не задевая рабочих вопросов.

Рассказать друзьям