content
ԴԱՍԱԽՈՍՈՒԹՅՈՒՆ 2. Մշակութային լանդշաֆտի ընկալումը
Ռազմավարություն մշակելիս նախ պետք է վերլուծել, թե որտեղ ենք հիմա, որտեղ կուզեինք լինել եվ ինչպես կարող ենք հասնել մեր նպատակակետին։

Լավ ռազմավարությունը հիմնվում է ներքին ուժեղ կողմերի, թերություններին լուծումներ տալու, արտաքին հնարավորություններից օգտվելու և վտանգները առավելությունների վերածելու վրա։ Հաճախ SWOT վերլուծությունը կիրառվում է ուժեղ և թույլ կողմերը, հնարավորություններն ու վտանգները գնահատելու համար։ Թեև SWOT-ը արդյունքները ներկայացնելու լավ գործիք է, այն չի առաջարկում այնպիսի մեթոդ, որը թույլ կտար մանրամասն վերլուծել մշակույթի բնագավառի և կազմակերպությունների վրա ազդող ներկա իրավիճակը։

Մշակութային ռազմավարության վրա թե՛ դրական, թե՛ բացասական ազդեցություն թողնող արտաքին միտումներն ուսումնասիրելիս՝ կարող ենք կիրառել PESTLE վերլուծական մոդելը՝, որի բաղադրիչները հետևյալն են.

  • Քաղաքական միտումներ,
  • Տնտեսական միտումներ,
  • Սոցիալական մշակութային միտումներ,
  • Տեխնոլոգիական միտումներ,
  • Իրավական միտումներ,
  • Բնապահպանական միտումներ։

Պարզապես ուժեղ կամ թույլ կողմերը, ինչպես նաև հնարավորությունները կամ վտանգները թվարկելը բավարար չէ։ Ակնհայտ կապ պետք է լինի դրանց և առանցքային ռազմավարության միջև, կապ, որը ցույց կտա, թե ինչպես ենք մեր ուժեղ կողմերն օգտագործելով՝ լուծում խնդիրները։ Ոչ մի միտում ինքնին լիովին դրական կամ բացասական չէ. իրականում ամեն ինչ կախված է այն բանից, թե ինչպես ենք դրան արձագանքում և օգտագործում այն մեր իսկ շահի համար։

Թե՛ կառավարության, թե՛ կազմակերպության մակարդակում ռազմավարություն մշակելու ամենաարդյունավետ վերլուծական գործիքներից մեկը «Խնդիրների ծառի» մեթոդն է։ Խնդիրները պարզապես թվարկելու թերությունն այն է, որ այստեղ պատճառներն ու հետևանքները չեն տարբերակվում։ Օրինակ՝ թանգարանի աշխատակիցները կարող են պնդել, որ իրենց լրջագույն խնդիրը այցելուների պակասն է, սակայն այցելուների պակասը կարող է միայն իրական խնդիրների արդյունքը լինել, օրինակ՝ հաղորդակցությունն է վատը, ցուցադրություններն են ձանձրալի, իսկ աշխատանքային ժամերը՝ ոչ ճկուն։ 

Այս մեթոդը թույլ է տալիս մեկտեղել բոլոր խնդիրներն ու վեր հանել նրանց միջև պատճառահետևանքային կապը։ Արդյունքում մենք ստեղծում ենք մի ծառ՝ արմատական խնդիրներով, որոնք մեր անմիջական վերահսկողության տակ չեն, և առանցքային խնդիրներով, որոնք իրենց հերթին հանգեցնում են մյուս բոլոր խնդիրներին։ Եթե լուծենք 3-4 առանցքային խնդիրները, ապա ինքնաբերաբար լուծում կստանան վերջիններիս հետևանքները։

Մշակութային ռազմավարության մշակումը ներառում է նաև շահագրգիռ կողմերի վերլուծություն. ու՞մ է ուղղված ռազմավարությունը։ Ո՞րն է իմ լսարանը։ Թիրախային խմբերից որո՞նք են իմ հիմնական ռազմավարության համար առավել կամ քիչ կարևոր։ Ինչպե՞ս պետք է հաղորդակցվեմ յուրաքանչյուր թիրախային խմբի հետ։ 

 Ռազմավարությունը պետք է հստակ առաքելություն (գոյություն ունենալու պատճառը) և տեսլական (ցանկալի ապագա) ունենա։ Լավ առաքելությունը պետք է լինի եզակի ու կոնկրետ, իսկ լավ տեսլականը՝ հավակնոտ ու տպավորիչ։ Հաճախ թվում է՝ այս նախադասությունները աննշան կարևորություն ունեն, բայց դրանք ամբողջ գործընթացի սկզբնակետն են։ Տեսլականի ու առաքելության մասին կարող ենք մտածել՝ ինքներս մեզ ուղղելով սադրիչ հարցեր. ի՞նչ կլիներ, եթե իմ հաստատությունը գոյություն չունենար, ի՞նչ կփոխվեր (և հուսանք, որ պատասխանը հետևյալը չէ՝ ոչինչ էլ չէր փոխվի, այլապես մենք լուրջ խնդրի առաջ կկանգնենք)։

     

Կիսվել ընկերների հետ